LV们打响了品牌空间的那一枪

  在LV“路易号”里，年轻人举着的不是购物袋，而是一杯带有品牌 logo 的拿铁。这家投资数百万、工作日下午仍需排队的体验空间，亮相之时，恰逢品牌财报显露疲软。

  几公里外，另一个品牌的体验空间正迅速褪去开幕时的光环，店长看着惨淡的销售额发愁：“下个季度，这里很可能就要关门了。”

  一边是逆势豪赌，一边是快速冷却。这种巨大的反差，揭示了品牌空间面临的核心矛盾：投入与回报的严重错配。

  问题的根源何在？通过与 WPP 达邦旗下 Landor 朗涛中国大陆区总经理张环香（Juanita Zhang）、Uniplan 优尼香港办公室执行创意总监陈维宗（Eric Chan）的深度对谈，胖鲸发现所有困境都指向三个无法打通的关键痛点：人设模糊、功能摇摆、评估短视。

  1、如果品牌自己都不知道“我是谁”（痛点一），那么空间的功能定位（痛点二）必然是混乱的，评估其价值（痛点三）也失去了基准。

  2、人设清晰后，需要明确空间如何服务于这个人设（是做形象、做话题还是做销售？），这直接决定了空间的设计和运营策略。功能定位模糊往往是痛点一（人设模糊）在操作层面的表现。

  3、即使人设清晰、功能定位明确，但如果用错误的、短视的标准去评估效果（如只看当天销售），或者内部缺乏协同管理，巨大的空间投入就没有办法获得应有的、可持续的回报，甚至有可能导致项目失败或被砍掉。它确保投入能产生可衡量、可持续的价值，支撑前两点的实现。

  胖鲸尝试在本篇文章中，结合一线案例与专家洞察，解构这些困境背后的成因与可能的出路。

  走进一家装修精美、造价不菲的品牌空间，你却感到一丝困惑：“这里展示的东西线上都能买，那我为何需要专门跑来？”

  1、“首先，线上已从‘杂货店’演变为‘百货公司’，”她解释道，“当吃喝玩乐都可以在线上完成时，这无形中将花了钱的人‘一站式体验’的期待拉到极高水位。”

  2、“此外，社会化媒体的崛起和社交货币的概念，背后是年轻人自我意识的强烈觉醒。他们不再盲从 KOL 或潮流，而是希望能够通过消费和分享，宣告自己是当下文化趋势的引领者。”

  3、“同时，在信息爆炸的时代，反而驱使人们走出家门，渴望与真实的人、实在的物进行互动和接触。”

  “如果线下空间没办法提供超越交易的独特价值，这件事就成立不了。”她进一步分析道，这种独特价值的核心，正是清晰且一致的“品牌人设”。“我们常说，品牌是一个承诺。而空间，是你能让我们消费者触摸、感知并最终相信这个承诺的实体化场域。”

  这种“人设化”并非新概念。Juanita 指出了其历史渊源：“回顾品牌诞生的最初，为什么几乎所有奢侈品牌都用人名来命名？因为这是一个‘人’，用自己最大的资产——人格，来为产品和服务做担保。品牌本质上就应该像一个人一样去经营。”

  从 Coco Chanel 到 Christian Dior，从 Giorgio Armani 到 Ralph Lauren，这些创始人将自己的人格魅力、生活理念和价值观注入品牌，使其超越了产品功能，成为一种身份认同和生活方式的象征。

  成功案例之所以成功，正是因为它们用空间语言准确翻译了品牌内核，让人设成为无处不在的体验：

  始祖鸟全球最大的原生态体验旗舰店「始祖鸟博物馆」（上海）以加拿大温哥华海岸山脉为灵感，空间重构，感官沉浸

  始祖鸟(ARCTERYX)的“硬核环保”人设，并非一句空洞口号。在其空间内，你会看到旧衣回收计划、终身保修服务的详细介绍，店员会像老朋友一样提醒“衣服可以拿回来护理”。它通过空间运营户外社群，将购买者转化为“信徒”。

  正如 Eric 所说：“它让我感觉到我买的不是衣服，而是一种对极致探索和可持续生活的承诺。我甚至不觉得它是一个品牌，它是我生活的一部分。”

  Juanita以乐高(LEGO)举例：“它的成功源于其清晰的品牌定位：寓教于乐。品牌不仅希望孩子玩得开心，更注重通过积木激发创造力和学习能力。无论是丰富的产品线（如 City、Friends 系列），还是零售店中鼓励动手体验的专区，乐高始终让孩子们在拼搭中探索未知、感受创造乐趣。此外，定制化服务（如在积木上刻名、定制图像）逐渐增强了品牌与消费者的情感联结。乐高不盲目追随潮流，而是坚守品牌内核，以一种真实、专注的态度持续传递其价值理念，也因此赢得了众多用户的信任与喜爱。”

  反之，失败的空间往往沦为元素的堆砌——追逐流行的颜色、照搬网红的设计、塞入滞销的库存，唯独缺少贯穿始终的灵魂。

  首先，一些中国品牌仍深陷“创业者思维”与“品牌思维”的冲突。Juanita 指出，部分企业主可能更相信自身经验而非专业体系，习惯于“小步快跑、快速试错”的短线模式。“尤其是在出海时，这种迭代思维会遭遇巨大挑战。海外市场更成熟，需要的是长期、清晰的品牌目标与稳扎稳打的步伐。”

  其次，是对核心客群的洞察不足、缺乏聚焦。“在加快速度进行发展的市场中，部分企业可能更侧重短期回报，而忽视了品牌长期建设的重要性，觉得什么都能活、什么都能赚。”Juanita 补充道，这种背景导致了许多品牌在市场定位上过于宽泛，“总想一句线 个人，而不是精准地对线 个人。”

  在信息高度透明的 AI 时代，这种模糊变得更加危险。Juanita 提醒道，消费的人在与品牌非间接接触前，很可能已通过 AI 工具整合了全网信息——从产品参数、员工评价到售后吐槽。“品牌人设必须是经得起 360 度审视的实际身份，任何不真诚的包装都极易被戳穿。”

  1、先做战略定位，再谈空间设计：空间是品牌战略的实体化表达，而非孤立的设计项目。在动笔设计前，必须首先明确品牌的核心承诺、价值观与目标人群。

  2、追求深度，而非广度：放弃“打动所有人”的幻想。精准服务并极致满足核心人群，远比泛泛地吸引流量更重要。品牌需要的是“挚友”，而非“路人”。

  3、确保线上线下人设统一：空间体验必须与品牌在数字渠道、产品、服务中传递的信息高度一致，任何断裂都可能会导致信任崩塌。

  一旦解决了“我是谁”的问题，下一个致命的考验便是：“空间，到底该用来干什么？”许多品牌在此阶段患上了“选择困难症”，既渴望社会化媒体上的爆光，又无法舍弃对直接销售的迷恋，最后导致空间功能分裂，体验失焦。

  这种“既要又要”的纠结，根源在于战略上的举棋不定，最终体现在一个什么都想装、但什么都不精的空间里。一个空间如果想同时成为网红打卡地、艺术展览馆、产品销售点和社群俱乐部，结果往往是什么都做不好。

  1、快闪店追求的是短期声量爆点和病毒式传播，适合新品发布、制造话题或测试市场反应。例如，Uniplan优尼为比亚迪在迪拜打造的展厅，聚焦于契合当地审美与文化习惯的空间体验，实现了品牌价值的精准传递。展厅外观通过特殊处理的外立面和定制立柱，既与周边建筑和谐相融，又鲜明凸显比亚迪的品牌识别度。内部设计注重品牌标识与导视的清晰呈现，布局逻辑流畅，引导参观者沉浸于一段引人入胜的品牌旅程，为比亚迪品牌在迪拜市场的推广起到了积极的作用。

  Uniplan 优尼为比亚迪在迪拜市中心打造一家品牌快闪展厅，旨在提升其在阿联酋的影响力。

  2、慢闪店则通过 3-6 个月甚至更长的周期，迭代内容，持续讲述品牌故事，更适合培育深度用户关系，建立社群信任。Eric 非常看好这种模式：“它让品牌有时间与用户建立真正的关系。第一次可能没吸引我，但第二次、第三次的主题变换，可能会让我爱上它。”

  3、长期体验中心则代表了对品牌价值的终极投资。例如，Uniplan 优尼与沃尔沃携手在成都打造的品牌体验中心，旨在突破传统“品牌体验中心即展厅”的固有模式。在 1500 平方米的空间中，参观者首先映入眼帘的是沃尔沃经典历史车型 PV4，随后依次可体验底盘调节、动力总成、奢华材质与面漆展示，以及绿色节能技术和安全性能展区。通过融入手势控制、触摸屏、增强现实技术和投影等互动元素，展览不仅增添了趣味性，更使参观者沉浸于其中，深度探索沃尔沃品牌的核心价值。

  4、此外，慢慢的变多品牌对于展台的概念已经升级在展览上打造品牌空间。比如2024年CES展上，Uniplan优尼联手现代汽车设计了一个叫“City of Ease”的展台，该项目旨在向行业高管、政策制定者及公共基础设施管理部门传递这一复杂愿景，为了将其简化为公众易于理解的设计表达，团队直接把“可持续”的理念做成了让大家能走进来、动手玩，在互动中感受的体验，让观众自然而然记住了它的品牌创新形象，并获得了德国iF设计奖-室内建筑规划设计 & 贸易展/展览类别奖项。

  同时，明确空间的核心角色至关重要：它究竟是企业文化的品牌圣殿（如苹果静安店）？是链接用户的社群客厅（如 lululemon 的瑜伽社区）？是传递专业相关知识的博物馆（如始祖鸟）？还是激发玩趣的游乐场（如乐高）？不同的角色，决定了完全不同的设计、运营和投入模式。

  比如，LV“路易号”选择完全服务于“旅行精神与工艺传承”的品牌叙事。当你步入其中，所能感知的远不止是奢侈品的陈列——这里所传递的是一种感觉，一种生活方式。从传播策略、核心创意，到概念构建与叙事手法，每一个环节都融入统一的品牌叙事。无论是整体体验还是细节呈现，都在无声地诉说：我们如何以时间打磨一件产品。“它不是在卖包，而是在卖一个梦，一种归属感，”Eric 评论道，“买得起的人在这里找到身份认同，暂时买不起的年轻人则种下憧憬的种子。这是一种长期的心智投资。”

  对于绝大多数品牌而言，关键不在于复制 LV 的宏大，而在于学习其“功能纯粹性”。

  运营层面，空间需要被当作“内容剧场”来运营，而非静态的陈列室。这在某种程度上预示着内容需要像杂志专栏一样持续“连载”，定期推出新主题、新活动、新联名，才能避免沦为一次性打卡点，吸引客户反复回流。

  同时，在影响体验质感的关键节点上，工艺和投入不能妥协。Juanita特别提醒：“苹果（Apple）浦东门店一个玻璃门的造价在 80 万左右，一个玻璃台阶约 5 万人民币，极致工艺本身就在无声地传递品牌的承诺和品质。消费者停滞时间越长，对细节的感知就越深。”

  1、单一核心，极致表达：一个空间只解决一个核心问题（要么是品牌形象，要么是社群运营，要么是体验转化）。贪多求全必然导致失焦。

  2、内容日历化，体验季度更新：将空间视为一个媒体，制定内容更新日历，通过季节主题、艺术家合作、限时活动等方式保持新鲜感。

  3、投资于“哇”时刻：识别用户旅程中的关键触点上，愿意为能创造“哇”声体验的细节（如互动装置、珍贵材质、惊艳景观）投入重金。

  即便前两个问题都得到了完美解决，品牌空间仍可能倒在最后一步：一套短视、陈旧且孤立的评估体系。当财务部门只用“坪效”这把尺子去丈量一个体验空间的价值时，这个空间从诞生之日起就注定失败了——因为这把尺子，从一开始就量错了对象。

  这或许是所有痛点中最普遍、最顽固的一个。其根源在于，企业习惯了用衡量“交易场”的指标，去考核一个“关系场”的价值，两者回报逻辑的本质差异导致了严重的价值错判。

  要打破这一僵局，首先必须认识到，评估一个空间的价值，不能只看当天卖了多少货。它的回报更像一场“延迟满足”。正如 Juanita 所强调的一个关键数据：“消费的人在零售空间内每多停留 10 分钟，客单价和转化率会提升 10% 到 20%。”这直接证明了沉浸式体验对销售转化的间接拉动效应，是短期内可衡量的价值之一。

  更重要的是，品牌空间有其动态的生命周期。它会经历初期的热度高峰，进入稳定状态，最终面临需要重塑的时刻。评估体系需要与之适配，而非一成不变。

  “最初的重点是触达率——客流量、新闻媒体报道、社交影响力。然后，重点应转移到体验深度——停滞时间、参与度、重复访问率。” Eric 点明了这种演进逻辑，“投资回报率不仅仅关乎销售额；它关乎可见性、相关性，以及空间如何滋养品牌ECO的别的部分。最明智的空间在构建之初就会考虑到演变，采用模块化、可快速迭代的设计，这样就不会在每次兴趣下降时都从头开始，从而持续为品牌注入新鲜感。”

  LV 在业绩承压时仍坚持投入“路易号”，正是基于这种前瞻性的动态评估模型。它看重的不是现场的销售额，而是其在初期创造的全球媒体声量与社交裂变，以及中长期对新一代消费者心智的持续占领。这些无法在当期财报中体现的“品牌资产”，才是其真正的战略目标。

  Landor 朗涛携手华为就前滩太古里全球旗舰店打造的“和谐共生之林”项目也提供了一个跳出“销售本位”的评估范本。该项目的核心目标并非直接拉动短期销量，而是深化华为“科技生活引领者”的品牌定位，并与前滩太古里的“健康、绿色、人文”理念形成共振。如何衡量其成功？华为和朗涛看重的是一系列“品牌资产”指标：

  1、专业领域认可：项目荣获2024年Transform Awards Asia“最佳品牌体验奖”铜奖，这代表了行业专家对其品牌体验策略的最高肯定，是其专业价值的证明。

  2、赢得媒体价值（Earned Media Value）：项目获得包括搜狐、新浪、澎湃、腾讯新闻、中国日报乃至ArchDaily、Dezeen等国内外权威科技、设计与建筑媒体的深度报道，产生了巨大的免费曝光和口碑效应。

  3、话题破圈与心智占领：报道不仅关注门店本身，更深度解读其设计理念，在科技、设计与生活方式多个领域形成高热话题，成功触达并影响了更广泛的大众用户，而不单单是消费者。

  4、品牌形象具象化：通过“森林”的沉浸式叙事，将华为抽象的“科技与自然共生”理念转化为可感知的体验，极大地丰富了品牌内涵，提升了品牌美誉度和情感连接。

  这两个案例清晰地表明，一个顶级品牌空间的投入回报(ROI)是多元的、长期的。它或许无法在当季财报的销售额中完全体现，但它所积累的品牌资产、行业声望和大众好感度，构成了品牌最宽阔的护城河，为未来的销售打下了坚实的基础。

  这种思维转变正推动着预算分配的结构性变化。品牌方将传统广告预算转向体验内容制作，意味着评估指标也从过去的“曝光量”“点击率”变为“社交分享量”“话题热度”“会员沉淀数”等“社交货币”指标。这种转变要求企业的评估体系必须跟上步伐。

  然而，最大的挑战来自内部管理的权责断裂，这常常使得再好的评估理念也难以落地。“目前绝大多数品牌团队中，缺少‘品牌体验官’这一角色，”Juanita 指出了核心困境，“空间项目往往分散在数字团队、客户关系管理、零售、市场、PR 等多个部门中，无人统筹，权责模糊。”

  结果就是大家各自为政，都用不同的 KPI 去考核它：市场部要声量，销售部要转化，数据部要留资，最终撕裂了体验的一致性，也让任何长效评估无从谈起。

  针对这一困境，Juanita 和 Eric 一致建议品牌需要由市场营销总监(CMO)或更高层级牵头，建立跨部门协同机制，将市场部、零售部、数据部门的目标对齐，共同定义一套包含品牌资产、使用者真实的体验、销售转化等多维度的长效指标体系。

  1、定义空间在用户旅程中的角色：根据空间的核心功能（引流、转化、品牌教育、社群运营）为其设定主要评估维度和次要维度，例如旗舰店看声量和口碑，社区店看复购和会员活跃度。

  2、设立“品牌资产”类指标：将用户停留时长、社群活跃度、内容裂变（UGC 数量、社交平台分享数）、赢得媒体价值等纳入核心 KPI，与传统销售指标并列考核。

  3、成立跨部门小组：由市场部主导，融合零售、用户运营、数据部门成员，对核心空间项目进行联合操盘和共同担责，打破部门各自为政的现象。

  4、小品牌聚焦“精准试验”：如比亚迪区域试点：锁定东南亚优势市场，非全球铺开；又比如用慢闪店低成本验证：模块化设计快速迭代主题。

  LV“路易号”的巨轮与其财报之间的张力，生动地演绎了当下品牌面临的共同课题：在不确定性成为新常态的周期里，是收缩自保，还是敢于为未来投资？

  答案是显而易见的。在流量成本高企、产品同质化严重的存量竞争时代，品牌空间已从“可选项”变成了“必选项”，从“成本中心”变成了“资产中心”。它不再是简单的渠道延伸，而是品牌最宽阔的护城河，是与用户建立信任、情感和文化共鸣的最高效场域。

  解决人设、功能、评估这三重痛点，是一场从战略到战术再到组织的全面升级。它要求品牌首先向内求索，清晰地回答“我是谁”；继而稳健布局，决定“空间该做什么”；最终革新尺规，用一把更长期的尺子去“衡量它的价值”。

  “年轻的中国品牌蓬勃富有朝气，但一些中国企业在过往的增长中，形成了以扩张为导向的思维模式，对周期性波动的应对经验相对较少。”Juanita 提醒道，“但品牌的红利是一场复利游戏，它需要一些时间、耐心和长期主义。一旦开始，就必须持续投入和巩固。”

  那些愿意真正投资于空间体验、并深刻理解其价值的品牌，所做的远不止是装修一间门店。它们是在用户心中，提前埋下了一颗名为“意义”的种子。

  市场总会复苏，潮水终将再涨。当消费者再次打开钱包时，他们第一个想起的，不会是那个折扣最狠的品牌，而一定是那个曾经在他们记忆中，留下过独特感受和情感连接的“老朋友”。